日本ソフト開発株式会社

代表取締役副社長 蒲生 仙治 様へのインタビュー

Q. TMSを取り入れる決め手となった一番のポイントは、どういった点でしたでしょうか?

これまで当社が行ってきた教育というのは、社外では富士通系情報処理サービスグループ(FCA)の人材教育、滋賀県における教育の取り組み、社内では企業人塾といったように企業人としてあるべき“人材”、いわゆる歴史から学ぶ、あるいは景気、世の中の動きから学ぶといった主には個別で行う、人材に対してピンポイントで行う教育となり、TMS教育の“会社の中での縦軸、横軸、いわば組織全体として取り組む“といった教育はこれまで行ってきませんでした。
当社は「改善」と「改革」ということを掲げた場合、改革に対しては風潮が強く、理念にもあるように目先の仕事だけでなく、常に前を向き挑戦する、未来を創っていくといった推進力が強く働きます。
ただその一方で「改善」といった目先の現場レベルの部分は少しおざなりになっていたと思います。その現場レベルのムダなど改善していかなければならない、あるいは取り組んでいくことで両輪すれば改善と改革の歯車がかみ合い、相乗効果が得られるのではないかと考えました。
未来を創る組織(幹部)、そして現実的な目の前の利益を生み出す社員、TMSを取り入れることにより両輪で働き出し、経営方針、経営理念、事業計画こういったものに縦軸で一本にきちんとつながり、社員もそれを理解また意識した上で業務を遂行することに繋がる、TMSは非常に価値の高い教育だと直感いたしました。

Q. TMSプログラムについて、他社の取り組みとTMSの違いはどんな点になりますでしょうか?

一言で言うと、「実践型」であるということです。そしてTMSの最もいいところは、“幹部が理解する”といった点です。まずは経営トップがやると言わないと教育は行うことができない、役員がやると思ってもトップが認めなければ必ず失敗します。
一般的な教育では“個”に対してやるものが多く、受講すれば自ずと知識を得ることはできます。ただ、個人で得た知識を幹部は共有しませんし、当然実践もしません。個人の人材教育にはつながりますが、実践レベルとしての会社の経営効果としては出にくいものになります。
それとは逆に、TMSはトップや幹部が理解するので、実践をしている部隊まで認めてあげることができ組織として一体化していきます。また現場だけでなく、幹部も実践することで改善効果が倍増し、さらなる結果を生み出すことが期待できます。更に言えば見える化も進み、共通の価値観を図ることもできてきます。ここでいう価値観というのは企業理念や会社の風土にあたりますが、これを創るにはどうしても時間がかかります。ただこうした無形の文化を創ることは組織にとっては非常に重要であり、TMSがその切り口の一つになり得ると考えました。

Q. 御社は共通の価値観と理念に沿った経営を大事にされており、TMSもまた同じように共通の価値観を重要視しています。御社が今まで自社で教育されてきたところとTMSで新たに教育されたところの違いを具体的にお聞かせいただけますでしょうか?

大きくは2点ありまして、1点目は先程も申しましたように幹部も現場も含めての「実践型」であるということ、そして2点目は、「一気通貫」であるということです。人の教育は極めて難しく、ほとんどが断片的なものであり、個々で学ぶ教育が非常に多いと感じています。教育をしている者は一連で行っている意識が働きますが、教育を受ける側はそれを断片的に感じており、ここに差異が生じます。TMSの場合は一気通貫であり、きちんとしたカリキュラムに沿って皆が同じように学び修得します。一気通貫であるがゆえに統制が利くため、ここは他の教育とは非常に大きな違いがあると感じています。


代表取締役副社長 蒲生 仙治 様
また、私個人的には「阿吽の呼吸」が大事ではないかと考えます。
極端なことを言えば、「あれ・これ・それ」で繋がっていれば、ほとんどの仕事はうまくいくのではないかと考えています。それだけ人との距離、経営者の距離、上司との距離が近い、この風通しの良さが重要であると思っています。逆に距離が離れる、風通しが悪いといったことが社内で蔓延すれば、それは経営的に非常にロスなことだと思います。いかにこの距離を縮めるか、今のこの変化の激しい、スピードの速い時代に立ち遅れないためにも見える化、標準化はマストだと考えます。当社は元々仲間意識が強い会社ではありましたが、この「見える化」に関しては苦手であったため、その点はTMSによって非常に効果的に働いていると思っています。

Q. TMS導入前と導入後では、組織的な変化、リーダーの意識や社員のモチベーションなどどのような変化が見られましたでしょうか?

目に見えた変化と言えば、「社員が明るくなった」、「よく笑うようになった」といった点です。
以前は“やらされている感”が大きかったのですが、効果が感じられるようになったといったことや周りを巻き込みながらやれるということが一番の要因ではないでしょうか。というのも、TMSを始めた当初はプログラムを受講する者も社員130名のうち10名であったのが年々10名ずつ増えていき、これが次第に定着、そして社員の共通項となり、やるべきことといった意識に変化し、自らが動くようになったことが大きいと思います。
上司が言わずとも自らが動く、皆がマインドを切り替えて行う、これは意識レベルの問題になりますが、この部分が上手くクリアされ自発的に動くようになったのは大きな成果だと思いますね。

Q. 数値的変化など、経営的な成果などは現れておりますでしょうか?

数値的な変化で言えば、ここ1~2年で残業が半分に減っていることです。年間で6000時間削減ができているので、その部分は大きいですね。経営的な成果で言うと、バグがなくなった、後ろ戻りの仕事がなくなったということです。複数の大プロジェクト、金額にすると数億円規模の仕事でしたが、このプロジェクトに対するバグがまったくない、ノントラブルでやってこられたことは、まさにTMSの成果であるとはっきり言えます。作業を見える化することで、周囲の声かけ、認識、意識など連携を上手くとることができ、品質が一定化しているということで成果が顕著に現れたと思います。利益にはずいぶん貢献してもらえていると感じています。

Q. TMS3級の取得者が増えてきているようですが、ライフワークバランスや働き方改革など、実現できていますでしょうか?

世の中において働き方改革は、“時短”という言葉に置き換わっている気がします。時短と言えば、残業を少なくして成果を上げるべきだと叫ばれていますが、そればかりではないと思います。勿論、現実残業が減り、それを自身の時間に充てるも一つですが、中には仕事が好きでやりたいと思っている人もいるのです。当社ではそれを規制することはなく、人の価値観に応じてそれを認めてあげるといった方針を取っています。必ずしも早く帰ることが美徳ではないと思います。
社員の考え方を認めることによって、挑戦的且つ創造的な代謝が生まれ、いい循環になって会社が成長すると考えます。そう言った面で自分たちの考えや会社の規模感、社風などを踏まえ独自なスタイルで行えていると感じています。

Q. 今年は経営と現場が一体となったスピード感のある経営を行うために、トヨタ流の経営の意思決定の仕組みである大部屋による経営に取り組まれると伺っております。
こちらに関しては、どのような期待をされていらっしゃいますでしょうか。

大部屋ではより経営者から幹部、現場までが立って、スピーディにやれるような環境作り、様々な議論をしていきたいと考えています。会議ではスタンドアップ会議を採用し、だらだら続くような議論ではなく、さっと決めてパッと解散するような時短で且つ円滑に進めていけるよう風通しと距離に重点を置いています。そこで最も重要なのが、人を“巻き込む”ということです。自分の力だけではできない、周りの人の力を借り、最大限に生かす。アライアンスといった言葉があるように人を使っていく。その場の空気を作って、巻き込んでいくようにし、そのことにより新しい考え方や気付きなどシナジーが生まれていくと思います。

Q. TMSの組織開発は、4級、3級、2級を通じて変動に強いマトリックス組織を作ることにあります。御社の組織は、今後どのような組織になることを目標に考えられていますでしょうか。

組織で言うと、役員、部長、課長、実務部隊とありますが、課長、部長は上下で繋がっているという意味から、へその部分に当たると思います。特に真ん中に位置する課長レベルは上下のみならず、横との連携も必要となってきますから、このラインは物凄く重要だと思います。今後は、その組織、へその部分を強くするといったことが課題であり、この部分が強化されることで循環した非常に強い会社組織になると感じています。

Q. 今後の課題やさらに改善していきたいことはありますでしょうか?

当社は評価制度が弱い部分があると感じています。一生懸命取り組んできた人に対する評価は、これまで個人的、または内面的にしている部分はありますが、何か目に見えた評価ということがあったわけではありません。今年は表彰制度を一つ計画に入れましたので、今後は、そういった成果を認めてあげられるような場を設けていきたいと考えています。
企業ではどうしても業績優先といったところが軸足になりがちですが、一方ではTMSが寄与している部分が大きいと感じていますので、こういった面を評価する、またフォーカスを当てていきたいと考えています。本来重要なことは定量的なものではなく、本人たちが感じる意識、心の方が問題であると考えています。数値的な変化は言わば一過性のものであって、本当に大事なことは本人のモチベーション。これは継続性へと繋がっていくわけで、この部分の評価をするということは本人にとっても企業にとっても非常に大きな意味を成すと感じています。

最後に、代表取締役副社長 蒲生 仙治 様からTMS実践についてのコメントを頂きました

 

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