撮影：2018年2月

人材開発担当責任者のお立場として、TMSを導入する前はどのようなお悩みがありましたか？

一番に言えるのは、社員の「自立性」が求められていたことです。
そういった意味での意識改革が必要な状況にもかかわらず、なかなか風土改革ができていない状態でしたし、どうしたらいいのか分からなかったというのが正しい表現になります。意識改革という点では、当社は富士通グループとして、富士通という大きな本体があり、我々は子会社というポジションであるため、経営権自体があまりなかったというのもありますが、ビジネスモデルとして富士通からの仕事を受注することが多く、そうなるといつの間にか受け身になってしまいます。

富士通の中で講師高木さんが改善塾をやられていたのは知っていたのですが、改善塾を当社に当てはめた場合に、どういった効果あるのかは分からなかったので、初めて来て頂いてTMSのやり方を説明を頂い際には、改善塾自体が活性化をうたっていたので、期待する点が大きかったですね。

TMSについ他社の取り組みとTMSの違いはどのような点でしたか？

これまでもリーダー研修や、幹部社員になるための研修、幹部社員になった後の研修は実施していました。しかし、TMSの一番の違いは、現場に戻って実践して、それのフィードバックを繰り返すという所です。

「知識だけの研修ではなくて、学んだことを実際に行動する」というこの繰り返しを短期間にやったところがとても大きな成果につながったと思います。

実際の改善塾の塾生は、あくまでリーダーという立場でしたが、実体はリーダーだけではなくチーム自体が一緒に研修を受けているような印象があり、その部分がとても良かったと評価しています。

今後の課題やさらに改善していきたいことはありますか？

TMSは、今回に限らず更に継続していきたいと思っています。

今回、改善塾に参加したチーム以外の人の活動についても、これからもっとやっていかないといけないのだと思います。次回実施する際は対象者を変えたりしながら、活動を広めていきたいと考えています。

チーム編成を少し考えたり、対象者を変えたりしながら”改善”という改革を進めていきたいと考えています。