今までされてきた研修とTMSとの違いは、どこだと感じましたか？

一般的な教育機関の会社が行っている教育というのは、基本的なメニューに沿って、やることが予め公開されており、そのカリキュラムに沿って順当に進めていく、また場合によってはディスカッションも取り入れるといった形式が多く見受けられますが、このような教育は幅広い万人向けのものであり、自社が困っている、また抱えている問題にはピンポイントには伝わらないと感じます。その点TMSの場合は、カリキュラムに沿った形式的な教育とは違い、会社ごと、あるいはセクションごとでその時々で何が足りないのかといったことを講師が見極め、提示し、その都度臨機応変に対応した実践型の教育であり、まさに直接的な効果が期待できるものとなっています。

実際にTMSを経験されて、実践前と実践後でご自身または周囲のメンバーが「変わった」と感じられたことはありますでしょうか？

まず言えるのは、社員間のコミュニケーションが非常に良くなったという点です。年齢問わず活気が出てきたと感じます。私が塾生であった当時は丁度自分自身が統括として変わった直後ということもあり、コミュニケーションが希薄であったり、また作業品質が上がらないなど課題にありましたが、TMS導入後はメンバーとの関わり合いが蜜になったことでコミュニケーションが多く取れるようになり、周りのメンバーに対して関心を持つようになりました。また情報共有が上手くなされるようになったことで、メンバー一人ひとりの業務量や作業負担が見える化でき、作業品質も向上してきたと実感しています。一事を以ってもTMSが与える影響は公算大であると感じています。私共はKTグループ[i]の運用に関わっているのですが、まず運用チームにおいては、タスクカードのカイゼンにより、納期遅れも含め毎月のミスの指摘が30件／月であったものを、10件／月以下に減少させることができました。元々タスクカードの起票はしていたのですが、実績が未記入のまま放置されていました。これに自工程完結チェック項目を追加し実績入力を徹底することで、踏襲処理から周知、共有へ、曖昧さや戻りを無くすことに繋げることができました。また開発チームにおいては、正味・付帯・ムダの考え方をメンバーに浸透させ、「トヨタの7つのムダ」を掲げ、KPT[ii]を基に自らが発見したムダの排除にフォーカスし、結果設備生産性も含め開発効率を向上させることに至ったと感じています。

[i]ＫＴグループ：株式会社ＫＴグループを持株会社とした17社による企業グループ
[ii] KPT: Keep Problem Try　振り返り手法

カイゼンリーダーとして苦労されたことがあれば教えてください。

私自身は、若い頃トヨタ自動車（愛知県名古屋市）とお仕事をさせていただいたことがあり、トヨタのかんばん方式や生産方式など“カイゼンマインド”といったことを肌で感じてきました。それが前提にあった上でのTMS活動ということでしたので、私自身は割と腹落ちしながら進めることができたのですが、それを実際自分の部門に展開していくとなった時に他のメンバーはそういった経験がないため、まずそこから指導していかないといけないのかといった危惧と言いますか前段がありました。メンバーにおいては、新しいことを取り入れるといったことの抵抗、また「自分たちは一生懸命やっているのになぜムダと言われなければいけないのか」といった声がある中で、最初はどのようにマインドを切り替えさせるかといった不安材料がありました。若い社員は、カイゼンに対する意識や認識がないため、KPTを始めKPI[i]を取る、KGI[ii]を測定する、5S[iii]活動記録をつけるなど、指揮采配をしないと進まない部分もありましたが、中でも心掛けたことで言えば、実際に活動を遂行する際はメンバーに対して、“押し付け”であったり、“やらされ感”があったりするといけないと思い、基本的には自身はあくまでも塾生の立場で、推進役を若手に任せて進めてもらうといったスタンスを取ることにしていました。実際推進役を担うメンバーがすべて舵取りができたわけではありませんが、当社はTMS活動が5年目になりますので、これまでの経験者や中堅クラスの者がフォローするといったこともあり、結果的には仲間意識やチームワークという部分に繋がっていったと感じています。

[i] KPI: Key Performance Indicator 重要業績評価指数
[ii] KGI: Key Goal Indicator 重要目標達成指標
[iii] ５S: 整理、整頓、清掃、清潔、しつけ（習慣）の頭文字から

今後の課題やさらに改善していきたいことはありますでしょうか？

お客様からの指示によってではなく、常に“自発的に仕事を作っていく”、あるいは“価値を生み出していく”といった会社に変えていきたいと思っています。社員一人ひとりが目の前の仕事を愚直にこなすことは当然できているのですが、お客様の立場になって考え、主導で動くような「魅力品質」を目指していきたいと思っています。実際に社員の中にはその意識やイズムを持っているものもおりますし、管理職は当然その意識が働いています。それを社内で浸透させ、社員皆が同じベクトルで進めるように、または与えずとも能動的に動けるような組織づくりをしていきたと願っています。現状できていない問題を提議するならば、個々のタスクもそうですが、古いやり方を変えられない、新しいことを導入するのに抵抗があるといったマインドが残っているからだと感じています。その部分を今後はカイゼンしていき、社員の意識付け、品質向上、そして現状の顧客満足度を凌駕するような組織を実現させたいと思っています。